זמן קריאה: 05:00 דקות

להשתמש בכוחות העל שלנו לניהול שיחות משמעותיות (Crucial Conversation) – הדרך לעבור בשלום שיחות שנדחות ונדחות, למרות שהן חשובות.

מהן אותן שיחות משמעותיות ?

בין אם אנחנו מספרים ללקוח על דחיית הגשת הפרויקט או הערכת ביצועים לא טובה לעובד – שיחות כאלו הן חלק מהעבודה השוטפת של כל אחד מאיתנו, האנשים העוסקים בניהול.

איך ניתן להתכונן לכאלה שיחות ודיונים?

איך מוצאים את המילים הנכונות ברגעים קריטיים?

איך ניתן לנהל את השיחה כך שהיא תהיה בתוצאה של win-win-win (שלוקחת בחשבון – אותך, את האחר והחברה/ארגון/קהילה)?

מה אומרים המומחים בנושא:

לכולנו יש את הרגעים בשיחה שהבוס צעק עלינו, העובד בכה ברגע שבו התלקחה השיחה, הלקוחה ניתקה את השיחה בכעס…

הנטייה הטבעית של רוב האנשים, היא להתעלם ולהימנע מהם, או לטמון את הראש בחול ולהתנהג כאילו שום דבר לא קרה. זו גם דרך להתנהג בסיטואציות מהסוג הזה.

הדרך שאני מציעה, היא דווקא כן לנהל את השיחה המשמעותית, שנוטה להיות קשה וקשוחה. הרווח במקרה של ניהול שיחה כזו, הוא יצירת יחסים טובים יותר לאורך זמן.

אז קבלו במחיאות כפיים את הדרך לניהול שיחות משמעותיות:

• מיינדסט אחר מוביל להתנהגות אחרת – כשאנחנו רוצים לנהל שיחה, שהמחיר שלה משולם בערך העצמי שלנו ובתחושת השייכות (זה מה שמוביל שיחה להיות משמעותית), נשנה את התפיסה שלנו – mindset, משיחה קשה, לשיחה שיש לה ערך גדול עבורנו. ונשים לנו למטרה, לשמר יחסים ולא תוצאות. ניסוח המטרה לשיחה הוא קריטי במיינדסט שאיתו מנהלים את השיחה. לדוגמה, בשיחת הערכת ביצועים – במקום ביקורת בונה, ניתן משוב על כיוון ההתפתחות הרצוי. במקום "לא" נגיד "מתי כן", או נציע אלטרנטיבה אחרת לפתרון.

• אנחנו מתנהגים את מה שאנחנו לא מדברים – לכן חשוב ביותר לדבר ולדון בדברים כדי שלא ניצור אי וודאות. אי וודאות יגרום לנו ולצד השני חששות מיותרים. אני מאמינה שמה שאנחנו יודעים בשקיפות, גם אם זה כואב, ניתן יהיה לשנות ולטפל. ומה שאנחנו מתעלמים ממנו, יביא לנו כאב גדול יותר בטווח הארוך ונזק משמעותי ביחסים, שלעתים לא ניתן יהיה לתקן.

• "מרחב לנשימה" – דר' אנבלה שקד טוענת שערך ושייכות זה כמו אוויר לנשימה. כשאנחנו מנהלים שיחות משמעותיות שנוגעות בערך ובשייכות שלנו, כדאי מאוד שניקח אוויר. וננהל אותן לא מתוך פחד או חשש, אלא מתוך מרכז יציב של מי אנחנו ומה יש לנו להציע. כשהסנטר שלנו במקום, ההתייחסות לתלונה או הבקשה תהיה ממקום ענייני ולא ריגשי.
  נשימה מרגיעה (כמו שמלמדים אותנו לספור עד 10 לפני שמגיבים), היא הכנסת אוויר לתוך הריאות והוצאת אוויר שהיא ארוכה פי שתיים בזמן, 2-3 נשימות כאלה מאזנות אותנו.

• לתכנן את המסר זה חשוב – כתיבת המסר של מה המטרה והבקשה בשיחה, מה הדברים שחשוב להגיד, עשויה להיות קריטית, כשהרגשות משתלטים. המיקוד בעניין ולא במה מרגישים, יחזיר למסלול את השיחה. אם אנחנו מדברים על הרגשות שלנו בשיחה, שווה לכתוב דוגמאות שימחישו את התחושות שלנו. שווה לשים לב לכתוב בנקודות ולא כתסריט שיחה, מאחר ושיחה כנה ופתוחה לא עובדת לפי תסריט. גמישות של הטקסטים וקישורם לנאמר על ידי הצד השני, תאפשר פתיחות.

הכרה בתפיסה השונה של ה"אחר בשיחה" – כחלק מההתכוננות לשיחה כדאי מאוד לשאול:
1. מה הבעיה לדעתי?

2. מה הבעיה שהצד השני יגדיר?

בעיני, במידה ואנחנו לא בטוחים מה ההגדרה של האחר בשיחה, נשאל אותו בשיחה עצמה. יש חשיבות גדולה מאוד, להבנת הבעיה והתפיסות השונות, שיכולות להיות לאנשים שונים. למשל, "הייתי רוצה לדעת מה לדעתך הבעיה?" מעביר מסר של אכפתיות ורצון להבנה עמוקה. בנוסף, אם האחר הביע או אמר משהו שלא מוסכם על ידך, תשובה כמו – "חבל, שככה את מרגישה" יכולה לתת הכרה ברגש מבלי להצדיק או לבטל את העובדה שיש עוד אופציה.

• להאט ולהקשיב – מספרים שביל גייטס סופר עד 10 לפני שהוא עונה. זו טכניקה טובה, שעוזרת להעביר מסר של ״הקשבתי לך״ (ולא תכננתי מה להגיד, או שתסיים כבר לדבר), בנוסף זה מאפשר לך לחשוב על התשובה וניסוחה. דבר נוסף שקורה כשמחכים ולא עונים מיד – אנשים לא אוהבים את השקט שנוצר ומיד ממלאים אותו בעוד מלל, מה שיכול לחשוף עוד מידע חשוב להמשך השיחה.

• מה אפשר לוותר עליו ומה אפשר לתת – ממליצה בחום לחשוב מבעוד מועד, על מה אפשר לתת ומה לא. זה מאפשר מיקוד ענייני בתוצאה הרצויה, שהיא שמירה על היחסים.

עקרונות ששווה לזכור:

מה "כן"

# לעצור במהלך היום ולייצר "מרחב נשימה", מייצר יכולת הכלה גדולה יותר לשיח מורכב, שלעתים קורה ללא תכנון מוקדם.

# להאט את הקצב של השיחה, על מנת לחשוב על ניסוח ושימוש במילים מעודדות ולא מחרבות, כמו "זה לא מתאים לנו" במקום "אתה עובד לא טוב".

# לתכנן עד כמה שאפשר את השיחה מראש, ואם בטעות הפתיעו אותך, לתאם מועד חדש, כדי שתוכל להתכונן. אנחנו לא רוצים לשלוף מהמותן, כשהיחסים שלנו על שולחן הניתוחים.

מה "לא"

# להגדיר את השיחה כ"קשה" ולהימנע ממנה – כי מה שלא אומרים, מתנהגים.

# לחשוב שיש אמת אחת והיא שלך, כי כל אחד רואה דברים קצת אחרת – לדוגמא, אם מסתכלים על מספרים, 6 יכול להיות גם 9, תלוי איך מסתכלים… מלמעלה למטה, או הפוך  

בהצלחה!

שלכם,

עידית פליק

שם ההרצאה:  ״E=MC^2״״

E=MC^2 – נוסחה מנצחת לניהול אנרגיה ארגונית, כזו שמעלה פרודוקטיביות

ומייצרת מוטיבציה לעשייה – חיסון לשחיקה.

קצת על התוכן

מתן כלים ושינוי תפיסה ניהולית מניהול עובדים ע"י זמן וכמות, לניהול עובדים בעזרת אנרגיה ואיכות.

עבודה עם מודל שפיתחתי

כדי להספיק יותר עם מה שיש, עליך לישון יותר או לעבוד יותר?

מה עדיף- לעבוד ברצף או עם הפסקות?

מה כדאי? עבודה במולטיטאסקינג או משימה אחת בכל פעם?

שאלות אלו ועוד רבות נוספות עולות למנהלים ועובדים שרוצים להספיק יותר משימות. אנשים זקוקים לעוד שעות עבודה, ומוצאים את עצמם עובדים הרבה יותר שעות ועדיין עומדים במקום, לפעמים הם עובדים ימים שלמים ועושים המון ועדיין לא הספיקו את מה שתכננו לעשות.

מחקרים אחרונים, שבוצעו בנושא העלאת הפרודוקטיביות בעבודה גילו, שרובנו עובדים כבר הרבה מעל למקסימום היכולת ולכן אנחנו מספיקים פחות ויעילים פחות.

התפיסה "זמן שווה כסף", או "פחות שעת שינה עוד שעת עבודה״, כבר לא עובדת. לכן יש צורך לשנות תפיסה.

שינוי התפיסה ישנה  משמעותית את דרך העבודה ואיתה את הספקי המשימות שיש לבצע. החלפת נקודת ההתייחסות מ- "כמה זמן עבדתי" ל"כמה הספקתי ובאיזו איכות", היא קריטית בעולמנו הרווי.

נושאים נבחרים

• איך אנשים אפקטיביים מתחילים ומסיימים את היום
• איך להעלות את האנרגיה, כך שתפיק תפוקות גבוהות וביצועי שיא
• איך להיות יותר יעילים עם המשאבים שיש ברשותנו כיום
• שבירת המיתוס על עבודה במולטי-טאסקינג
• התמודדות עם הבלתי צפוי שצפוי
• תכנון – ביצוע
• מעקב אחרי ההתנהלות והסקת מסקנות
• עבודה עם יומן שמשמש כPersonal Assistant

זמן קריאה: 05:30 דקות

כמה רציתי לעשות אותו מאושר!

כמה רציתי להביא לו רק פעם אחת איזה ״כמעט טוב״ אחד, במקום כל ה"המספיקים בקושי".

אבל לא יכולתי.

ביום שבת אחד, כשרק אני ואבא שלי היינו בבית (הייתי אז אולי בכיתה ה׳ או ו׳) החלטתי לדבר איתו על זה.

להגיד לו שאני נורא מצטער, שאני לא מביא לו אושר כמו שאחותי מביאה לו.
הוא שמע את מה שאמרתי, הסתכל עלי במבט האוהב שלו ובניגוד לאופי שלו, שהוא אופי של בנאדם שבקושי מוציא מילה מהפה שלו, הוא נתן לי את ההרצאה הכי יפה ששמעתי בחיים שלי.

"יותם", הוא אמר לי: "אבא לא אוהב את הילדים שלו בגלל שהם מביאים הביתה ציונים טובים. אבא אוהב את הילדים שלו בגלל שאי אפשר אחרת. הם בדם שלו. הם הנשמה שלו. הוא מוכרח לאהוב אותם. אפילו אם הם עושים דברים רעים, בכל זאת הוא אוהב אותם. אבל אתה, יותם, אתה אף פעם לא עשית שום דבר רע".

אני מתחיל –להגיד לו "אבל, אבא.."

הוא הפסיק אותי ואמר: "ששש… יותם, תקשיב! כשאלוהים ברא את העולם הזה, לצערנו או לשמחתנו, הוא החליט לברוא עולם מעניין, לא עולם מושלם. בגלל זה הוא ברא אנשים עם כל מיני צורות וצבעים וכל מיני כישרונות. ולכל אחד הוא נתן כלים אחרים. לזאת הוא נתן יופי, ולזה הוא נתן ידיים טובות, לזה הוא נתן כישרון במוזיקה, ולהיא כישרון במתמטיקה. אנחנו לא יודעים למה אלוהים עושה את מה שהוא עושה. אנחנו לא יכולים להאשים מישהו בגלל שאלוהים לא נתן לו את הכלים. אנחנו יכולים רק להצטער שאנשים לא מנצלים את הכלים שאלוהים נתן להם.
בגלל זה, יותם,  אני אומר לך דבר אחד ומסביר לך דבר שני.

הדבר שאני אומר לך הוא, אל תתלונן על הכלים שאלוהים נתן לך.

והדבר השני שאני מסביר לך זה, שלפעמים לוקח לנו קצת זמן בשביל לגלות את הכלים שאלוהים נתן לנו, בגלל שהכלים שהוא נתן הם ככה מתחבאים. אז תהיה סבלן. תהיה סבלן כמו אבא.

יום אחד גם אתה תגלה שיש לך כלים טובים".

איך אהבתי אותו, את האבא שלי, באותו יום שבת! רציתי לחבק, או אפילו לנשק אותו, אבל התביישתי.

את ההרצאה הזו, אבא שלי, האיש הפשוט, הטוב והחכם הזה, נתן לי אולי לפני 30 שנה, לפני שבמדינה הזו ידעו הרבה על דברים כמו דיסלקציה, קשיי למידה, או כל מיני מגבלות אחרות.

שנה או שנתיים אחרי השיחה הזאת מצאתי את הכלים שאלוהים נתן לי.

ישבתי בשיעור אני לא זוכר איזה. המורה שלנו היה חולה, אז הייתה לנו מורה–מחליפה.

היא מדברת על מה שהיא מדברת, ואני בעולם אחר.

פתאום אני רואה את המורה המחליפה עומדת על ידי. לפני שאני מספיק להגיד מילה, היא סוחבת לי את הנייר שאני מקשקש עליו.

היא מסתכלת על הנייר ואומרת לי: "מה אתה עושה?" אני אומר לה, "סתם מקשקש".

היא אומרת "מה ציירת פה?" אני אומר לה, "סתם".

היא אומרת לי "סתם מה? " אני אומר לה, "סתם ציירתי אותך עומדת על יד הלוח".
היא לקחה את הציור –והכניסה אותו לתיק שלה. אחר כך התברר שהאבא של המורה המחליפה – –הזאת הוא צייר בעל שם עולמי, והיא לקחה את הציור והראתה לו.

תוך כמה ימים הצייר בא לבית שלנו, הסתכל על עוד ציורים שלי ומיד המליץ שההורים שלי יעשו הכל בשביל לטפח את הכישרון שלי בציור.

מה אני אגיד לך? מאותו יום, אבא שלי הוציא את המיץ שלו בשביל שאני אוכל ללמוד עם הציירים הכי גדולים שיש, גם פה בארץ וגם בחוץ לארץ.

היום אני בן  42 ,ובחודש שעבר פתחתי את התערוכה ה-28 שלי, והפעם בניו יורק במוזיאון – –לאמנות מודרנית. ואבא שלי, שעכשיו הוא כבר בפנסיה,
מה הוא אומר על כל ההצלחה שלי?  

הוא אומר: "מה אתם עושים רעש? הילד מצא את הכלים

והילד משתמש בכלים לטובת ההנאה של כולנו".

אז איזה כלים קיבלת, מאלוהים?

במאמר הקודם דיברנו על שלושת השלבים הראשונים (לקריאה חוזרת של המאמר הקודם),
כמה חשוב לעבוד עם חוזקות, על הבהירות וההבנה של מהן החוזקות שלנו ואיך מזהים אותן ואחרון חביב, איך אפשר לבנות קריירה או עסק דרך השימוש בחוזקות ושאפשר לעשות מגוון של עבודות ועיסוקים סביב חוזקה.

עכשיו נעבור לשלושת השלבים הבאים:

שלב 4 – לנהל את החולשות

ניהול החולשות הוא להבין מה יש לעשות על מנת להעביר את המשימות או הפעילויות שאינן החוזקות שלי, למישהו אחר.

אנחנו לא נולדים שווים ולכן חולשה של מישהו אחד היא החוזקה של האחר. יש מקרים בהם נעבוד עם חולשות במקומות מסוימים, ואז נגייס את החמלה שלנו על עצמנו. לא נבקר את חוסר היעילות או האיטיות או כל דבר אחר שכשאנחנו עובדים עם החולשה שלנו.
ההמלצה שלי היא, להעביר הלאה חלק מהעבודה הפחות נעימה לנו, או שאנחנו פחות אוהבים לעשות.

בשפה המקצועית נאמר שאנחנו עושים מיקור חוץ   outsourcing.

מיקור חוץ משמעות הדבר שאנחנו מנהלים את החולשות שלנו ומשאירים זמן לפתח ולעסוק בחוזקות. גם נעים וגם ריווחי.

שלב 5 – לדבר זה חשוב

להסביר למנהל או לפרטנר שלנו מהן החוזקות – ממה כן תהנה או תהני לעשות, ומה לא יעבור לכם בגרון, זו שיחה חשובה.

בבתים רבים כשיש חלוקת עבודה של עבודות הבית, אחד ייקח את הכביסה והשנייה את הכלים. יש גם בתים שבהם אחד עושה את הכל ועדיין רובנו נבחר את הפעילות שאנחנו מעדיפים לפי החוזקה שלנו. יש מי שמבשל ויש מי שמנקה, ככה כולם תורמים למאמץ ועדיין מתחשבים בהעדפות של הפרט.

בעולם הארגוני מנהלת שמכירה את חוזקות העובדים והעובדות שלה יודעת איזה משימה להקצות לאיזה עובד. זאת דרך בטוחה להשאיר עובדים מרוצים ושהעבודה תעשה על הצד הטוב ביותר. מיפוי החוזקות של העובדים דורש מהמנהל או המנהלת הכרות מעמיקה עם העובדים, מה שאומר שלמנהלים חוזקות כמו תקשורת, אחריות, אכפתיות ועוד חוזקות מסוג זה ישפרו פלאים את ניהול הצוותים שלהם.

שלב 6 – בניית הרגלים

אנחנו אנשים של הרגלים, שמתם לב שלהרגלים רעים נדבקים יותר מהר?

המשמעות היא שיש להכניס את הפעילויות שמחזקות ויוצרות את העוצמה שלנו לסדר היום.

מיקוד בדברים שאנחנו טובים בהם וצמצום דברים שמתקשים בהם, יעזור לפתח שגרת יום שמחה ומספקת.

ההבנה שלעתים יש משימות שמחלישות אותנו (ניהול החולשות), המשימות האלו מצריכות מאתנו אנרגיה רבה ולכן כדאי שנעשה אותן בתחילת היום. שם האנרגיה והמוטיבציה עדיין בשיאה.

אח"כ נעלה את האנרגיה עם המשימות שקשורות לחוזקות שלנו. זה הרגל שמומלץ מאוד לפתח.

אחרת מכוח ההרגל (מהניסיון שלי עם לקוחותיי) אותן המשימות ״המחלישות״ אותנו, פשוט נדחות ונדחות וזוללות את האנרגיה שלנו.

אז לכו וחפשו את הכלים והחוזקות שקיבלתם.

ואם כבר מצאתם, בבקשה תנו לנו ליהנות מהם, אל תשמרו אותם רק לעצמכם.

שלכם,

עידית פליק